高成长从哪里来

在安徽，丰原集团被称为“成长性最好的企业”之一。仅仅五年，淮河岸边一个濒临破产的企业，一跃成为全国柠檬酸行业生产的领头雁。

这是一段改革、发展和科技进步的历程。

1994年下半年，对于蚌埠柠檬酸厂（丰原集团的前身）来说，日子格外难熬。柠檬酸市场价格一滑再滑，而原辅料价格则涨了又涨，加上企业内部管理的种种弊端，蚌埠柠檬酸失去运转的动力，这年九月终于被迫停产。新领导班子上任之日，看到的是残酷的现实：从1988年到1994年，蚌埠柠檬酸厂连续六年亏损，亏损额累计达1737万元，资产负债率高达136．3％。厂里没有一片山芋干（柠檬酸生产主要原料）、一条编织袋，账上没有一分钱。职工思想涣散，企业技术、经济水平已处行业之末。

然而，就是这样的烂摊子，在新领导班子的带领下，丰原人以非凡的创造力和卓越的追求，经过五年时间，塑造出一个庞大的企业集团。

目前，丰原集团主产品柠檬酸年生产能力已由3000吨上升到6万吨，位居亚洲第一，三期工程也即将投产；届时，丰原的产品在国内市场的占有率将由1998年的32％上升到55％，国际市场占有率由8％上升到11％。

1998年，丰原集团的柠檬酸产品实现销售收入3．4亿元，其中90％出口，创汇3409万美元，列安徽省自营出口企业第一位。今年1—5月，柠檬酸出口结汇近2000万美元。资产负债率降至68％，企业上市后更将降至48％。

更重要的是产品质量。丰原集团的产品已接近国际先进水平。“BBCA”，三片绿叶托起一颗金玉米的“丰原生化”商标形象，在国外的知名度甚至高于国内。丰原产品走进了可口可乐公司、宝洁公司和健力宝公司，提高了中国柠檬酸品牌的国际地位。

丰原集团的高成长从哪里来？丰原人的回答是：因为有一个具有改革决心、充满智慧的领导班子；因为制订了明确的改革和发展战略、科技创新战略和市场营销战略。

丰原集团走出的第一步，就是在企业内部建立起充满生机的管理制度和组织形式，它包括机构改革、用工管理和分配管理三个方面。他们从人的因素开始。

蚌埠柠檬酸厂老职工、现任丰原集团三分厂支部书记的王文全介绍说，当时全厂800多名职工，竟有17个科室132名管理人员，仅副厂长就有8人。管理人员虽多，但遇事互相推诿、扯皮，谁也不负责任。职工则人心涣散，出工不出力，上班时间有睡觉的，也有打牌的。有位工人几年不上班，突然到厂里来，同事们都不认识他了。

人胖了都走不动，何况企业？1994年10月，李荣杰被任命为蚌埠柠檬酸厂厂长。新班子做的第一件事就是消臃去肿。原任厂部副职除一名厂长助理外一律被解聘，全厂除厂长外其余一律视为普通员工。科室按相近职能合并，精简后的科室由17个变成5个，63名中层干部减为19名，科室人员由132人减为57人。

这一切进行得很平静。经过这次精简，各部门的职责明确了，指挥环节理顺了，灵活的经营管理机制基本形成了，这为下一步改革措施的推进创造了有利的环境。

生产线上冗员问题同样严重，一人能干的岗位往往设3到5人。在岗职工拿不了多少工资，而不在岗的职工每月却拿70％的工资。1994年底，“大锅饭”已成无米之炊。

面对这种状况，新领导班子采取措施，革除过去用工机制的弊端，实行双向选择，竞争上岗，优化组合，减人增效。各科室和车间负责人由厂长直接聘任，用工权则交到部门和车间，需要什么人由部门和车间自己通过考试录用，档案保存在厂部。职工公开竞争根据工厂实际需要定编的岗位，竞争失败者一律离岗，经三个月培训后可再回厂参加缺员岗位的竞争。由于对富余人员不是简单地采取内退、待业等方式分流，而是制订了一系列的配套措施，使职工都得到了相应的安置，因此他们情绪十分稳定。

事实上，后来随着丰原集团经营规模的扩大，离岗职工几乎全部重新上岗。

通过用工改革，生产线上的工人由原来的840人减少到460人，人虽然少了将近一半，但由于用工改革使广大职工有了危机感和责任感，工作效率反而提高了。

在分配机制的改革中，丰原集团对车间采取分灶吃饭、独立核算的办法，对科室人员则采取绩效和收益挂钩的技能工资制。

首先是车间和厂里订立合同，实行买断经营，而车间的收益则是与产量、质量、原辅料和能源等项目挂钩的，浪费和节俭都是自己的；缺员不缺奖，增员不增奖。车间负责人有用工和二次分配的自主权。生产线上的职工一律取消工资表，由厂部在月终根据车间承包方案，按产量、质量、收得率、维修经费和原材料消耗等进行核算计薪、计奖，职工所得由车间再根据内部承包细则进行再分配，原则上向技术含量高、责任重的岗位倾斜，厂部对二次分配实行监督，受理投诉。

科室实行的技能工资制，将所有工作人员根据其基本素质考核确定为7个等级，每个级别工资相差在30—80元之间；除基本工资外，还有职务工资和效益工资两个部分。基本工资约占工资总收入的50—80％。职员表现突出，可由部门负责人向有关部门申请升级，如果职员表现不好也可降级。职工收入差距最大为10倍。

这些改革措施不仅彻底改变了人浮于事的状态，而且有助于职工整体素质的提高。

在内部管理机制得以完善之后，丰原集团下一步的战略便是把企业做大。这一点并非特别艰难，但集团总经理李荣杰认为，丰原的柠檬酸年产量做到15万吨比较适宜，因为柠檬酸生产利润率较低，而且目前国际市场总需求量只有60—70万吨。

抓住柠檬酸，又不能被其捆住手脚。于是，丰原开始向生化的新领域挺进，向企业集团化和产品系列化挺进。他们把着眼点放在兼并、联合相关企业上，先后兼并、改组了蚌埠明胶总厂、蚌埠安宝药厂等六家企业，组成了以蚌埠柠檬酸厂为龙头，集柠檬酸、明胶、骨胶、淀粉糖、药品、氨基酸和糖化霉的生产和生物工程研究为一体的生化集团。除柠檬酸以外，丰原集团还拥有众多的拳头产品，它们在国内市场的占有率便是证明：柠檬酸纳45％、明胶15％、卡马西平原料药20％、来比林95％、扑热息痛25％、催乳颗粒100％、乳增宁100％。丰原的产品已销往60多个国家和地区。

“做大”的同时还要“管好”。李荣杰在总结过去时认为，丰原集团在管理上有三个方面做得比较成功：一是培养出了一支过硬的经营管理队伍；二是突出了以效益为核心的成本管理和经济核算；三是吸收国内外先进的管理方法，完善了自己的管理系统。

丰原集团：五年改革五年巨变

项目／1994年／1995年／1998年

职工人数（单位：人）／840／460／5000

管理人员（单位：人）／132／57／370

柠檬酸产量（单位：吨）／100／480／5000

柠檬酸总收率／62％／-／84%

负债率／136％／-／68%

国内市场占有率／5％／－／32％